Vieraskynä: Tietoisesti taitava myynnin johtaja - vältä strategiset harha-askeleet

blogikuva_ari

Baronan myynnin ja kaupan toimiala on mukana julkistamassa uutta myynnin johtamisen kirjaa; Tietoisesti taitava myynnin johtaja: T8 –malli. Uutuuskirjassaan KTM Ari Heiskanen tarjoaa lukijalleen runsaasti konkreettisia kokemuksia ja työvälineitä, joiden avulla organisaatiot voivat parantaa myynnin suorituskykyään. Tämä kirjoitus on katkelma joulukuussa ilmestyvästä kirjasta.


Tietoisesti taitava myynnin johtaja - vältä strategiset harha-askeleet

Kaiken myynnin johtamisen kehittämisen lähtökohtana tulisi olla aina asiakasetu ja hyöty. Valtaosa organisaatioista ottaa kuitenkin johtonsa johdolla strategisia harha-askeleita vain löytäen itsensä ennen pitkää toimialan kilpailuloukusta. Tähän on paikannettavissa muutamia mielenkiintoisia, asiaa selittäviä tekijöitä.

Ensimmäinen selittävä tekijä on johdon kyvykkyyden ja onnistumisen arviointi. Omistajat arvioivat johdon kyvykkyyttä pääsääntöisesti heidän saavuttamiensa tulosten perusteella. Kun yritystä ympäröivä kilpailu on kiristynyt, merkittävä osa organisaatioista keskittyy johtonsa johdolla kannattavuuden parantamiseen lyhytjänteisin keinoin. Valitut tulosparannuskeinot ovat toisinaan ristiriidassa asiakashyödyn ja edun tavoittelun kanssa. Tämä tulosodotustekijä johtaa myös siihen, että johtoryhmästä itsestään tulee organisaatiossa muutoskielteisyyden päähahmo. Johtoryhmälle muodostuu taipumus suosia hankkeita ja investointeja, jotka toivat tulosta eilen, koska tänään heidän suoritustaan arvioidaan eilen realisoituneiden tulosten perusteella. Näin johto itse pitää kiinni sinnikkäästi menneisyydestä.

Painoa tulee johdon päätöksenteossa myös laittaa sille tosiasialle, että organisaation sisäpelin johtamisessa johto tuntee usein tilanteiden hallinnan tunnetta. Tämä on toinen selittävä tekijä. Myynnin kehittämisessä on kysymys maailmasta, joka ei ole meidän kontrolloitavissamme. Sisäpelissä tilanne on toinen. Monet kannattavuuden parantamiseksi tehtävät toimenpiteet ovat hallittavissa. Tehdään säästönipistys siellä ja käynnistetään leikkuri täällä. Jos toimintaa johdetaan tällä tavoin vain lyhyen aikajänteen tulosraportit mielessä, satsaukset uudistumiseen ja muista erottuvan asiakaskokemuksen johtamiseen tapahtuvat usein liian myöhään.

Kolmannessa selittävässä tekijässä on annos ironiaa mukana: yritys ajautuu kilpailuloukkuun tavoitellessaan kilpailuetua. Yrityksestä tulee siis tavallaan omaa häntäänsä jahtaava koira. Tässä tilanteessa johto pitää toimialan kilpailutekijöitä ja rakennetta annettuna ja kääntää katseensa sisäpeliin kysyen itseltään (ja henkilökunnaltaan): ”Miten voitamme pahimmat kilpailijamme?”. Usein näiden kysymysten tueksi tarjotaan niihin kantaa ottaville nippu vertailutietoa kilpailijoiden toimintamalleista, tarjoomasta, taktiikoista ja ansaintalogiikasta. Ne eivät pelkästään rajaa ajattelua, vaan sen lisäksi ne alkavat ohjata päätöksentekoa.

Tällä usein tiedostamattomalla harha-askeleella on suuria vaikutuksia. Johto ei keskitykään enää asiakashyödyn ja edun tavoitteluun. Se keskittyy voittamaan kilpailun. Johto ei innovoi, se imitoi. Ja kun kaikki toimialalla toimivat yritykset toimivat vastaavalla tavalla, syntyy ilmiö, jota kutsumme toimialan säännöiksi.

Tällaisilla toimialan säännöillä on uskomaton voima. Kuin varkain löydämme itsemme toistamassa yhtä hokemaa: ”Tätä on vaikea ymmärtää, jos ei toimi tällä toimialalla!” Toimialan sääntöjen voima on itse asiassa niin vaikuttava, että rakennamme sen varaan tulevaisuutemme niin monella eri tavalla, että emme välttämättä edes sitä heti käsitä. Sen vaikutus näkyy kaikkialla. Kun esimerkiksi palkkaamme uusia kykyjä, edellytämme usein, että palkattavalla henkilöllä on kokemusta toimialasta. Hänen oletetaan tietävän jo valmiiksi kaikki säännöt ja toimintamallit, joita hänen on noudatettava tai joita kilpailijat noudattavat. Entä kuinka monta ideaa on tapettu vain tällä yhdellä lauseella: ”Tällä toimialalla ei toimita näin!” Liian monta. Ja kuten todettua: jos antaudumme toimialan sääntöjen viettelemiksi, meidän kilpailijamme määrittävät omalla toiminnallaan ja päätöksillään strategiamme, tulevan suuntamme ja betonoivat kohtalomme. Kilpailusta on tullut strategian selittävä muuttuja, ei asiakkaan saamasta arvosta.

Nämä kolme selittävää tekijää on kriittisen tärkeää oivaltaa oikein, koska ne vaikuttavat organisaatioissa myynnin ja muista erottuvan asiakaskokemuksen johtamiseen dramaattisesti. Ne kääntävät katseemme sisäpeliin, synnyttävät nopeaa kopiointikulttuuria ja sulkevat silmämme arvon tavoittelulta ja uudistumisen tarpeelta. Me sorrumme näihin tekijöihin kerta toisensa jälkeen, vaikka kaikki tietävät tämän taloudellisen faktan: kustannuksia et voi leikata kuin maksimissaan 100 prosenttia, mutta myyntiä voi kasvattaa vaikka 1 000 prosenttia – tai enemmän. Tulokset ovat organisaation ulkopuolella, markkinoilla, jossa yritys toimii. Organisaation sisällä on vain kustannukset ja yrityksesi johdon kyky muuntaa ne asiakasarvoa tuottavaksi.

LISÄTIEDOT, TILAAMINEN JA ILMOITTAUTUMINEN

  • Lähde: Tietoisesti taitava myynnin johtaja: T8-malli, Heiskanen Ari, Alma Talent Oy
  • Kirjan julkaisupäivä: 12.12.2019
  • Tilaa kirja täältä
Ilmoittaudu alta Tietoisesti taitava myynnin johtaja: T8-malli kirjan julkistamistilaisuuteen!

Tietoisesti_taitava_myynninjohtaja

Aiheet: johtaminenTyöelämäMyyntityö

Uusimmat kirjoitukset

Aihealueet

Toimialat

New call-to-action