Vieraskynä: Tietoisesti taitava myynnin johtaja - Selätä tehokkuusparadoksi

 

barona_blogikuva_ari

Baronan myynnin ja kaupan toimiala on mukana julkistamassa uutta myynnin johtamisen kirjaa; Tietoisesti taitava myynnin johtaja: T8 –malli. Uutuuskirjassaan KTM Ari Heiskanen tarjoaa lukijalleen runsaasti konkreettisia kokemuksia ja työvälineitä, joiden avulla organisaatiot voivat parantaa myynnin suorituskykyään. Tämä kirjoitus huipentaa neljän vieraskynän blogisarjan Baronan ja Alma Talentin blogeissa.


Tietoisesti taitava myynnin johtaja - Selätä tehokkuusparadoksi

Monet tutkimukset (omanikin) osoittavat, että B-to-B-myynnin kehittämisessä on monissa organisaatiossa suuri kehittämisen tarve. Jos 90 prosenttia asiakkaista haluaa ostaa arvoa eikä hintaa, ja 90 prosenttia organisaatioista myy hintaa eikä arvoa, epäsuhta on valtava. Odotus ja toimitus eivät voisi olla paljon kauempana toisistaan.

Suurin yksittäinen tekijä, joka aiheuttaa arvo-odotuksen ja toimituksen välisen epäsuhdan, on tuote- ja transaktiokeskeinen myyntitapa. Se ei yksinkertaisesti ole tehokas ja taloudellinen toimintapa, koska se synnyttää organisaatioon valtavan määrän hukkaa. Kutsun ilmiötä tehokkuusparadoksiksi, koska valtaosassa myyntiorganisaatioita aidosti ajatellaan, että myyntimme toimii tehokkaasti. Konkretisoin ilmiön yksinkertaistetulla laskentaesimerkillä. Kuvitellaan, että meillä on myyntitiimi, jonka faktat ja realiteetit ovat seuraavat:

  • myyntijoukkueen koko: 20 myyjää
  • myyntipäivien määrä per kk: 20
  • asiakaskäyntejä per myyntipäivä: 2 per myyjä
  • tarjoustehokkuus: 45 %
  • keskimääräinen tarjouksen koko: 20 000 EUR
  • klousaustehokkuus: 20 % (jätetyistä tarjouksista)
  • keskimääräinen, tarjouksista annettu alennus (toteutuneet kaupat): -12,5 %
  • keskimääräiset matkakustannukset per asiakaskäynti: 43,50 eur per asiakas
  • keskimääräinen myyjän palkka per kk sivukuluineen: 5 000 EUR

Laskentaa yksinkertaistetaan seuraavilla oletuksilla: joka kerta, kun myyjä käy asiakkaalla, kyseessä on eri asiakas. Tämän lisäksi oletetaan, että jokainen asiakas kohdataan vain yhden kerran, eli prosessi on suoraviivainen ja nopea: tapaaminen, tarjous ja asiakkaan kyllä tai ei -päätös. Toisin sanoen myyntiprosessin pituus, buukkaustehokkuus, asiakaskohtaiset vaihtelut tapaamisten määrän ja tarjouskierrosten osalta suljetaan pois. Tavoite on konkretisoida riittävän yksinkertaisesti tehokkuusparadoksin ilmiö, joka on suuressa osassa organisaatiota todellinen, mutta ”piilossa oleva” taloudellinen kipupiste.

Edellä esitettyjen lukujen perusteella voimme kuvata myyntijoukkueen suorituskykymatkan toiminnan määränä ja toimeliaisuuden taloudellisena seurauksena.

Yhden myyntikuukauden aikana organisaation myyntijoukkue tapaa 800 asiakasta, joista 360 asiakkaalle jätetään tarjous. Keskimääräisen tarjouskoon ollessa 20 000 EUR, merkitsee se sitä, että organisaation tarjouskanta kasvaa 7,2 miljoonalla eurolla. Koska myyntijoukkue vauhdittaa kauppojen kotiutusta alennuksilla (-12,5 % per tarjous), keskimääräinen kaupan koko on 17 500 EUR. Kauppojen kotiutusvolyymin ollessa 72 (20 prosenttia asiakkaista, joille tarjous jätettiin), yhden kalenterikuukauden aikana kohdatuista asiakkaista realisoituu myyntiä aikaviive huomioimatta yhteensä 1,26 miljoonaa euroa.

Suorituskykymatkan aikana syntyy merkittävä määrä hukkaa. Asiakaskontakteja menetetään yhteensä 728 kappaletta. Yhden kuukauden aikana nämä menetetyt asiakaskontaktit ovat aiheuttaneet lähes 32 000 EUR matkakustannuksia. Kauppojen kotiutusvaiheessa rakennetusta pipelinesta menetetään 80 prosenttia. Summana menetys on lähes kuusi miljoonaa euroa, joka on hävyttömän paljon.

Suorituskykymatkan aikana taloudellisia menetyksiä aiheutuu mahdollisesti myös siitä, että organisaation muut ammattilaiset osallistuvat tarjoustyöskentelyvaiheeseen. Myynnin johtoa voi esimerkiksi kuormittaa tarjousten hyväksyminen esimerkiksi tilanteessa, jossa myyjät antavat tuotteistaan ja palveluistaan alennusta. Tekniset asiantuntijat voivat puolestaan joutua ottamaan kantaa asiakkaalle tarjottavan ratkaisun sopivuuteen ja tuotannon osaajat asiakkaalle luvattuihin toimitusaikatauluihin. On mahdollista, että talousosasto johtajansa johdolla osallistuu tarjoustyöskentelyyn hyväksymällä esimerkiksi poikkeusehtoja maksuaikatauluihin tai lakiosasto yleisistä sopimusehdoista poikkeaviin ehtoihin. Tilanteesta, organisaatiosta ja sen käytännön säännöistä ja toimintaohjeista riippuen, yhden tarjouksen parissa voi työskennellä useampi ammattilainen. Ja joka kerta kun tarjous menetetään, siitä syntyy hukkaa menetetyn työpanoksen muodossa.

Oletetaan, että esimerkkiorganisaatiomme johto havahtuu tähän kylmään tulostodellisuuteen ja päättää tutkia tilannetta ja myynnin arkea tarkemmin mielessään seuraavat tärkeät kysymykset: ”Miksi myyntimme ei toimi? Onko vika tuotteissa, hinnoittelussa vai missä? Miksi hukkaamme näin paljon asiakkaita ennen kuin he ovat edes meidän asiakkaitamme? Mitä nämä asiakkaat, jotka eivät edes halunneet tarjoustamme, ajattelevat meistä?”

Tutkiessaan ja tutustuessaan myyjien arkeen aiempaa syvemmin ja laajemmin, johto oivaltaa, että heidän ratkaisujensa myyntiin liittyvä työ on paljon monimutkaisempaa ja haasteellisempaa kuin he olivat edes kuvitelleet. Myyjät kohtasivat asiakkailta kysymyksiä, joihin heillä ei ollut vastausta. Myyjät kyllä tunsivat omat tuotteensa, mutta monet muut asiakkaalle merkitykselliset asiat olivat heille outoja. Outoja olivat myös asiakkaan liiketoimintamallit ja prosessit, joihin heidän ratkaisunsa tuo hyötyjä. Pysäyttävin kommentti tuli organisaation tähtimyyjältä, joka kyllä teki erittäin hyvää myyntitulosta, mutta ei ollut suoritukseensa tyytyväinen: ”Tuotekehitykseen voimme käyttää satoja tuhansia, joskus jopa miljoonia, mutta jos niitä ei saa asiakkaalle meidän oman vajavaisuutemme vuoksi, mitä hyötyä niistä on?”

Johto päättää kääntää koko myynnin johtamisen ideologian päälaelleen: tavoitteena on saada vähemmästä enemmän – ja juuri tulosta, koska realisoituneella tuloksella on merkitystä, ei esimerkiksi pipelinen lihavuudella. Sillä ei makseta laskuja tai palkkoja. Paremman vaikuttavuuden ja tuloksen aikaansaamiseksi johto suunnittelee panostavansa myyjien osaamisen kehittämiseen, jotta myyjät pystyisivät nykyistä paremmin johtamaan myyntiä ja tarjoamaan asiakkaalle sitä, mitä he odottavat 90 prosentin todennäköisyydellä: arvoa. Sen lisäksi johto tekee muita suunnitelmia ja simuloi niiden taloudelliset vaikutukset. Ne ovat seuraavat:

  • myyjien määrää vähennetään kymmenellä (10).
  • myyntipäivien määrää lasketaan myyjäkohtaisesti 20 prosentilla. Lasku merkitsee yhtä vapaata myyntipäivää per myyjä per työviikko.
  • tämä yksi vapautunut myyntipäivä suunnataan kehittymiseen, asiakastilanteisiin valmistautumiseen sekä myyntitiimin yhteisiin, asiakascase-palavereihin.
  • myyjäkohtaista asiakaskäyntimäärätavoitetta lasketaan 1,5 asiakaskäyntiin per myyntipäivä (leikkaus: 25 prosenttia myyjäkohtaisesti).

Toimenpiteellä tavoitellaan aiempaa vaikuttavampaa laatua sekä asiakaskohtaamisissa että tarjousten sisällössä. Suunniteltujen toimenpiteiden seurauksena koko joukkueen kuukausitason myyntipäivien määrä laskee 60 prosentilla (ennen 400 päivää – nyt 160 päivää) ja asiakaskäyntien määrä laskee 70 prosentilla (ennen 800 kohtaamista – nyt 240 kohtaamista). Määrälliset tehokkuuslaskut kompensoidaan laatu ja vaikuttavuustekijöillä, jolloin myyjille asetetaan seuraavat tavoitteet:

  • tarjoustehokkuus nousee 60 prosenttiin (ennen 45 prosenttia).
  • klousaustehokkuus nousee 41 prosenttiin (ennen 20 prosenttia).
  • keskimääräinen tarjouskoko nousee 28 500 euroon (ennen 20 000 euroa).
  • alennuksille nollatoleranssi (aiemmin -12,5 prosenttia).

Näiden toimenpiteiden seurauksena myyntijoukkueen suunniteltu, yhden kuukauden simuloitu myyntitulos näyttää seuraavalta:

Uudessa tilanteessa myynti kasvaa yli 400 000 eurolla. Samanaikaisesti myyntijoukkueen aiheuttamat kustannukset laskevat kuukausitasolla merkittävästi. Asiakaskäynneistä johtuvat matkakustannukset laskevat yhden kuukauden osalta hieman yli 24 000 euroa ja palkkakustannukset 50 000 euroa. Kasvu- ja kannattavuusvaikutukset ovat merkittävät aiempaan tasoon verrattuna. Parantunut tulos saatiin aikaiseksi kääntämällä ideologia toisin päin (vähemmästä enemmän) ja panostamalla arvomyyntiin ja arvon toimitukseen.

Vaikka organisaation johtoa saattaisi edellä kuvatussa esimerkissä houkuttaa myyjien irtisanomisista aikaansaatavat säästöt (50 000 euroa joka kuukausi), sen kannattaisi simuloida suunnitelmissaan vielä yksi reitti: ”Mitä jos pidämme kaikki myyjät ja koko joukkueen tehokkuusluvut ovat samat kuin 10 myyjän tilanteessa?” Lopputuloksen kannalta tämä on organisaatiolle se taloudellisesti kannattavin vaihtoehto. Sen myynti kasvaisi yli kahdella miljoonalla eurolla, lähes 3,4 miljoonaan euroon. Verrattuna lähtötilanteeseen, asiakaskäyntien määrä leikkaantuisi tässäkin vaihtoehdossa 40 prosentilla, mikä merkitsisi noin 13 000 euron säästöä kuukaudessa.

Tuote- ja transaktiokeskeisin myyntitavan kriittisen heikko kohta on siinä, että myyjät keskittyvät tuotteidensa ja palveluidensa myyntiin. Riippumatta siitä, kuinka hyviä ja erinomaisia organisaation tuotteet ja palvelut ovat, valitettava totuus on, että se on viimeinen asia, jota asiakas tarvitsee. Asiakkaat odottavat myyjien opettavan heille asioita, joita he eivät itse tiedä. Keinoja, joiden avulla he voivat vapauttaa omassa liiketoiminnassaan toimintakustannuksia, tunkeutua uusille markkinoille tai vähentää riskiä.

Juttu on katkelma joulukuussa ilmestyvästä kirjasta Tietoisesti taitava myynnin johtaja: T8 -malli.

LISÄTIEDOT, TILAAMINEN JA ILMOITTAUTUMINEN

  • Lähde: Tietoisesti taitava myynnin johtaja: T8-malli, Heiskanen Ari, Alma Talent Oy
  • Kirjan julkaisupäivä: 12.12.2019
  • Tilaa kirja täältä
Ilmoittaudu alta Tietoisesti taitava myynnin johtaja: T8-malli kirjan julkistamistilaisuuteen!

Tietoisesti_taitava_myynninjohtaja

Aiheet: MyyntiTyöelämä

Uusimmat kirjoitukset

Aihealueet

Toimialat

New call-to-action