<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1316592211688349&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Myynnin seuraava sukupolvi

 Myynti-Barona-kuva

Vieraskynätekstissään tietokirjailija, KTM Ari Heiskanen kertoo arvomyynnistä ja sen johtamisesta. Fenux Oy:ssä hän vastaa mm. liiketoimintakonseptien kehittämisestä, myynnistä, asiakkaiden liiketoiminnan digitalisoinnin suunnittelusta ja näiden digitalisointiprojektien johtamisesta. Työn alla oleva "Tietoisesti taitava myynnin johtaja" - kirja tulee olemaan Arin neljäs tietokirja.

Kuva-Ari-Heiskanen-vieraskyna-Barona

Ari Heiskanen, Fenux Oy

Eräs ystäväni haki hiljattain avoinna ollutta aluepäällikön työpaikkaa. Tehtävä sisälsi tulosvastuullista myynti- ja asiakastyötä. Haasteelliseksi kuvattu tehtävä innosti ystäväni ja hän haki paikkaa. Häntä oli jo pidempään kiehtonut ajatus asiakas- ja tulosvastuullisesta myyntityöstä. Nyt tarjolla olleessa tehtävässä hän koki pääsevänsä hyödyntämään monivuotista ja monipuolista osaamistaan, verkostojaan ja kokemustaan. Samalla hän koki, että tehtävä tarjosi hänelle ammatillisen kasvun ja kehittymisen mahdollisuuden. Se tulisi olemaan tehtävän ja henkilön täydellinen liitto.

Ystäväni pääsi haastatteluun ja eteni rekrytointiprosessissa aina kalkkiviivoille asti. Maalinauha jäi kuitenkin lopulta hänen osaltaan katkaisematta. Häntä haastatellut myyntijohtaja onnistui yhden lauseen voimalla tukahduttamaan ystäväni sisällä kyteneen myynti-innon: ”Etköhän Sinä ole aivan liian koulutettu henkilö myymään näitä tuppoja ja sideharsoja!” Se, mitä myyntijohtaja ei oivaltunut oli se, että ystäväni profiili edusti täydellisesti myynnin seuraavan sukupolven geeniperimää.

Myynnin seuraava sukupolvi on jo täällä, mutta millaisia he ovat? Ennen verbaalista muotokuvan maalausta luon ensin näkemyksen siitä, mitä on arvo. Nämä kaksi tekijää – uuden sukupolven myyjä ja arvon tuottaminen asiakkaalle – ovat toisiinsa liimattuja tekijöitä. Aloitamme arvon määrittelystä. 

Mitä on arvo?

Koko kuluneen vuosituhannen myynnin trendikuvauksissa on ollut yksi hokema ylitse muiden. Tuo hokema on arvomyynti. Ja miksei olisi. Kansainväliset tutkimukset indikoivat, että 90 %:a asiakkaista haluaa parhaan arvon ja 10 %:a parhaan hinnan. Looginen päättelyketju tarjoaa siten seuraavan yhtälön: onnistuminen arvomyynnissä tarkoittaa parempaa hintaa, aiempaa pienempiä alennuksia, nopeampaa myynnin läpimenoaikaa, toistuvia ostoja - siksi siis parempaa tuloskuntoa organisaatiolle. Ei siis ihme että se on muodostunut myynnin johdon huulilla pyöriväksi kestohokemaksi, mutta toinen kysymys sitten onkin, että toteuttavatko organisaatiot käytännössä arvomyyntiä?

Toteutimme yhdessä kollegani kanssa keväällä 2017 "Myynnin maisema.NYT" –kartoituksen. Tulosten perusteella ainoastaan 10 % myyntiorganisaatioista toteuttaa arvomyyntiä systemaattisesti ja 90 %:a organisaatioista toimii yhä tuotelähtöisesti ja samalla transaktiokeskeisesti. Tämän seurauksena asiakas päätyy arvomääritelmään: arvo on alhaisin hinta. Tutkimuksemme osoitti myös yhteneväisiä tuloksia aiemmin mainitun kansainvälisten tutkimusten kanssa.

Meillä on siis trendihokemasta huolimatta käsissämme valtava arvovajeongelma.

Mutta mitä on arvo? Viimeisen kahden vuoden aikana olen etsinyt itse vastausta esittämääni kysymykseen myynnin tulokulmasta. Paradoksaalista kyllä, olen päätynyt johtopäätökseen, että mikäli organisaatio ei kadota arjessa perustehtävänsä aitoa punaista lankaa, organisaatio toimii aina asiakaskeskeisesti ja asiakkaille arvoa luovasti – myös myynti. Perustelen näkemykseni.

Organisaation perustehtävä määrittää sen olemassaolon tarkoituksen. Se itsessään pitää sisällään arvolupauksen ja mikä tärkeintä: ei pelkästään lupausta vaan vaatimuksen, koska jokaisen organisaation olemassaolon oikeutus perustuu siihen, minkälaista arvoa se kykenee tuottamaan. Ellei organisaatio kykene tuottamaan arvoa sillä ei ole pidemmällä tähtäimellä olemassaolon oikeutusta. Esimerkiksi TetraPak on kiteyttänyt olemassaolonsa tarkoituksensa seuraavasti: Pakkauksen pitää tuottaa hyötyä enemmän kuin se maksaa. Hyödyn ja arvon tuottaminen on siis kaikille organisaatioille asetettu vaatimus, olemassaolon oikeutus ja sen tulisi olla kaiken toiminnan perusta.

Kun organisaatio toteuttaa myyntityössään johdonmukaisesti perustehtäväänsä, sen tulisi toimia automaattisesti asiakaskeskeisesti eikä tuotekeskeisesti kuten toimii 90 %:a organisaatioista tällä hetkellä. Kysymys on kahdesta erilaisesta myynnin toimintatavasta. Molempien myynnin lähestymistapojen ytimessä on määritelmällisesti sana arvo, mutta ne johtavat sekä myynnin johtamisen että toteuttamisen sekä asiakasvaikuttamisen näkökulmista toisistaan poikkeaviin toimintatapoihin. 

 

Ari_heiskanen_blogi

 

Tuotekeskeisessä (90 % organisaatioista toimii näin) lähestymistavassa arvon katsotaan syntyvän tuotteista ja palveluista ja tässä lähestymistavassa myyjän fokuksena on myydä tuote ja/tai palvelu ja asiakkaan vastuulla on arvon löytäminen tuotteesta ja/tai palvelusta. Asiakaskeskeisessä lähestymistavassa arvon katsotaan sitä vastoin muodostuvan tuotteiden ja palveluiden käytöstä ja myyjän tehtävä on varmistaa että asiakas saa hyödyn ostamastaan tuotteesta ja/tai palvelusta.

Kun toteamme arvon syntyvän niiden käytöstä, avaamme ovet myynnin maailmaan, jossa korostuu lähtökohtaisesti kaksi tärkeää asiaa. Ensinnäkin myyntiorganisaation täytyy asiakaskeisessä toimintatavassa tuntea asiakkaan liiketoiminta ja prosessit, joihin heidän ratkaisunsa tarjoaa käytön myötä syntyvää arvoa. Toiseksi näkökulma käytöstä syntyvästä arvosta johtaa siihen, että myyntiorganisaatioilla on mahdollisuus mallintaa tämä arvo taloudellisesti. Asiakaskeskeisessä lähestymistavassa tuotteella ja palvelulla ei ole itseisarvoa - mikä on asenteellinen riskin mahdollisuus tuotelähtöisessä tavassa - vaan tuotteilla ja palveluilla on arvoa tuottava välinearvo. 

Tuotekeskeisessä toimintatavassa asiakkaat helposti nähdään militanttista ilmaisua käyttäen ”targetoitavina myyntikohteina”, joihin suoritetaan iskuja.

Tulosjohtamisen alustana toimii ensisijaisesti oma myyntibudjetti ja sen toteutuminen, ei niinkään asiakkaan tulokset ja asiakkaan liiketoiminnan kehittäminen. Asiakaskeskeisessä toimintatavassa asiakkaat puolestaan nähdään kumppaneina, joihin luodaan ja rakennetaan pitkäaikaista suhdetta ja tämän suhteen arvo tulisi mieltää ja laskea elinkaarimallin periaatteita hyödyntäen. Verbaalisella tasolla eron voidaan todeta olevan hiuksia halkova, mutta käytännön tasolla ero on suuri ja se vaikuttaa keskeisesti tapaan johtaa myyntiä ja tapaan myydä.

Myynnin uusi sukupolvi – osaamisprofiili

Myynti elää jo nyt aikakautta, jossa tuotekeskeinen arvolupauksen toimitus ei enää toimi. Vaikuttavin voima syntyy organisaation kyvystä auttaa asiakasta luomaan arvoa omaan liiketoimintaansa. Ja tämä on ammattillisen kasvun paikka monelle myynnin ammattilaiselle – nykyisille ja tuleville. Kasvua ja kehitystä vaaditaan ainakin neljällä tärkeällä osa-alueella unohtamatta tärkeitä perustaitovaatimuksia kuten esimerkiksi vuorovaikutustaitoja.

Ensinnäkin myynnin ja sitä myötä myyjien tulee siirtyä toiminnassaan kertakauppatransaktiokulttuurista asiakkaan liiketoimintaosaajaksi. Tämä edellyttää sitä, että myyjä tuntee mm. asiakkaan liiketoiminnan, ansaintalogiikan, prosessit tarjoomansa osalta sekä asiakasorganisaation keskeisen päättäjä- ja vaikuttajaverkoston tapauskohtaisesti. Ilman tätä tuntemusta myyjän on haasteellista ellei peräti mahdotonta auttaa oman toimintansa ja tarjoomansa myötä asiakasta onnistumaan omassa työssään paremmin.

Tämä on tärkeää myös siitä syystä, että liiketoimintaosaajan roolissa toimiminen tasoittaa myyjän tieltä kolmea myynnin estettä, jotka ovat pääsyitä sille, miksi asiakas ei osta. Nämä pääsyyt ovat:

  1. Asiakkaalla ei ole tarvetta 
  2. Asiakkaalla ei ole kiirettä
  3. Asiakas ei luota Sinuun. 

Ilman riittävää asiakkaan liiketoiminnan ja kontaktien tuntemusta ei ole mahdollista tunnistaa tarvetta, kartoittaa tai vaikuttaa kiireellisyyteen tai luoda luottamusta. Tuotekeskeisessä transaktiokulttuurissa yleisin kohtaamisen lopputulos on asiakaskäyntien jälkeen tarjouskannan kasvattaminen – ei itse kauppa, joka on kuitenkin tuloksellisuuden arvioinnin tärkein mittari.

Toiseksi myynnin on siirryttävä ominaisuustykityksestä arvon osoittamiseen. Se tarkoittaa myyjän kykyä osoittaa asiakkaalleen omien tuotteiden ja palveluiden taloudellinen hyöty eli mitä asiointi meidän kanssamme tarkoittaa asiakkaan liiketoiminnalle ja tuloksille. Samalla se on mitä paras taktiikka hinta-argumentaation osalta. 

Olemme tehneet yhteistyötä asiakkaan kanssa, jonka yksi tuote on premium-polttoaine. Tämän premium-tuotteen hinta on noin 50 %:a kalliimpi kuin edullisen polttoaineen hinta. Hintavertailussa premium-polttoaineen myyjä ei koskaan pärjää edullisemman polttoaineen myyjälle, mutta taloudellisessa vaikuttavuusvertailussa se pyyhkii lattiaa edullisemmalla tuotteella. Suunnittelimme yhteistyössä asiakkaan kanssa premium-tuotteen myyjälle myyntityövälineen hinnan ja hyödyn perusteluun. Kun tuotteen käytön elinkaarikustannukset otettiin huomioon, vertailulaskelmamme osoitti, että käyttämällä kalliimpaa premium-tuotetta heidän asiakkaansa säästi kolmen vuoden aikana lähes 300 000 euroa. Kallein hinta voi usein olla asiakkaalle se edullisin ja paras ratkaisu. Työvälineen avulla myyjä voi lisätä vuorovaikutustilanteeseen merkittävästi vaikutusvoimaa ja tasoittaa esteet myönteiseltä päätökseltä pois: Minulla on tarve vaihtaa tuote (edullisemmasta premiumiin), päätös on tehtävä kiireellisesti (kuinka paljon häviän jatkossa ellen vaihda heti) ja tähän myyjän minä luotan (hän ajattelee minun hyötyäni ja tulostani).

Taloudellisen argumentaation hyödyntäminen myyntitilanteissa on organisaatiolle valtava mahdollisuus, jonka paljasti myös Myynnin maisema.NYT –kartoituksemme väittämien korrelaatioanalyysi. Kun myyjä hyödyntää monipuolisesti taloudellisia faktoja myyntityössään, myyjä ei yksin tyydytä asiakkaan arvonälkää vaan samalla hän vaikuttaa keskeisesti myynnin tehokkuuteen ja virtauksen parantamiseen. 

Toisin sanoen tämä tarkoittaa korkeampaa klousaus-%:a nopeammalla läpimenoajalla. Löydös todentaa kolmen L:n säännön olemassaolon: Luvut Lisäävät Luottamusta.

Kolmanneksi myynnin seuraavalta sukupolvelta odotetaan siirtymää aggressiivisesta odottajasta asiakkaan muutoksen johtajaksi. Nykyään harvoin, jos koskaan, asiakasorganisaatioissa päätöksen hankinnasta tekee yksi ihminen. Uusi, myyjältä hankittava ratkaisu vaikuttaa organisaation eri osiin ja tämän lisäksi päätöksentekijöitä ja siihen vaikuttajia on useampia. Kaikissa organisaatioissa on kulisseissaan oma sekainen sisäpelinsä, jossa on monta päätä ja monta mieltä, ja jokaisessa nupissa omat asenteensa, arvonsa, motiivinsa ja näkemyksensä eri asioiden nykytilasta ja tulevasta suunnasta. Osa heistä puhuu tunteiden ja tekemisen kieltä – osa talouden kieltä.

Kuvatun kaltaisessa – ja todellisessa maailmassa myyjä harvoin onnistuu saamaan myönteistä päätöstä kohtaamalla vain yhden myötämielisen kontaktin, jolle laatii ja jättää tarjouksen. Yksikin asiakkaan päätöksenteko- ja vaikuttajaverkoston kontakti, joka suhtautuu myyjän tarjoomaan epäilevästi tai kielteisesti riittää estämään tarjouksen läpimenon. Sen sijaan, että myyjä odottaisi aggressiivisesti tarjouksen määräajan umpeutumista hänen on johdettava asiakkaan muutosta. Koska jokainen asiakkaan hankintapäätös perustuu aina tarpeeseen, kiireeseen ja luottamukseen, myyjän tehtävänä on varmistaa jo myyntiprosessin alkuvaiheessa, että asiakkaalla on tarve ja kiire ja samalla varmistaa, että tämä tarve ja kiire oivalletaan laajalti asiakasorganisaatiossa. Jos tarve on olemassa, mutta asiakas ei tunne kiirettä asiaa ei etene vaikka myyjän tarjouksen voimassaoloaika olisi päättymässä. Myyjän kiire ei saa asiakasta tekemään myönteistä päätöstä. Asiakkaan oma kiire ja paremmat tulokset sen sijaan saavat.

Neljänneksi myyjien tulee siirtyä tuotelähettiläistä oman organisaationsa innovaatiojohtimiksi. Muutos ja innovointi on tällä hetkellä nopeampaa kuin mitä se on koskaan taloushistoriassa ollut. Huomenna se on vielä nopeampaa. Vaikka organisaatiolla itsellään olisi toive seisahtumisesta ja paikallaan pysymisestä, markkinoilla huominen ei ole uusi eilinen. Tämä lainalaisuus alleviivaa organisaation jatkuvan uusitumisen tarpeen ja merkityksen.

Muutoksen ja innovoinnin nopeus merkitsee organisaatioille sitä, että ne eivät kykene enää luottamaan infraansa ja tarjoomaansa kilpailuedun lähteenä. Organisaation ensisijainen kilpailun lähde on organisaation tiedot, taidot ja kyvykkyydet sekä organisaatiokulttuuri joka salliin kyvykkyyksien hyödyntämisen. Kriittisen tärkeää on myös johtamisosaaminen – eli johdon kyky muuntaa nämä kyvykkyydet arvoa tuottaviksi. Siksi organisaatioiden kilpailuetu on mitä suuremmissa määrin riippuvainen kyvystä ymmärtää sitä herkkää ja hienovaraista prosessia, jonka myötä luodaan arvoa, ja yhtäältä taitoa luoda organisaatioon toimintamalleja, jotka tukevat arvonluontia. Tämä on jatkossa tärkein kilpailuedun lähde.

Tämä kaikki tarkoittaa myyjän, myynnin ja organisaation näkökulmasta sitä, että tuote- ja transaktiokeskeiseen toimintatapaan perustuva myynti- ja markkinointilogiikka on rikki. Vanhan logiikan mukaan markkinointi tutkii, tekee markkinaselvityksiä ja antaa kehitysruiskeet tuotekehitykselle. Tuotteen ulostulon jälkeen tuotelähetteliänä toimiva myyntijoukkue levittää tuotteen ilosanomaa markkinoille. Dynaamisesti muuttuvilla markkinoilla tämä sykli on liian pitkä ja epävarma, koska asiakkaiden tarpeet, odotukset ja asioiden prioriteetit muuttuvat jatkuvasti.

Uudessa logiikassa organisasaation innovaatiojohtimena toimii myyjät, jotka osaavat lukea asiakkaan hiljaisia signaaleja ennen kuin asiakas itse edes aavistaa tulevan tarpeensa. Myyjät antavat jatkossa innovointi-ideat tuotekehitykselle ja markkinoin tehtävänä on lopulta eri kanavia pitkin levittää tuotteen ilosanoma maailmalle. Mikäli myyntijoukkue ei toimi asiakaskeskeisesti, sillä ei ole kykyä toimia innovaatiojohtimena eikä myöskään organisaation kriittisen tärkeänä kilpailuedun kehittämisen lähteenä.

Julma totuus ja valtavat mahdollisuudet

Draaman kaari saakoon pisteensä. Palataan vielä hetkeksi ystäväni tilanteeseen, jonka myynti-innostuksen tarinani myyntijohtaja onnistui tukahduttamaan yhdellä lauseella. Hän teki sen, koska ei vielä ollut oivaltanut sitä, että ystäväni kokemus- ja osaamisprofiili akateemispainotteisen peruskoulutuksen tukemana edusti täydellisesti myynnin seuraavan sukupolven geeniperimää. Myyntijohtajan puolustukseksi on todettava, että näin olisi käynyt todennäköisesti yhdeksästä kymmenessä organisaatiossa, koska vallitseva myyntitapamme ja organisaatiokulttuurimme on vielä toistaiseksi erittäin vahvasti tuote- ja transaktiokeskeinen.

Ystäväni pelastukseksi on puolestaan todettava se, että hänen onnensa oli olla pääsemättä kyseiseen organisaatioon. Hän olisi turhautunut siellä alle kuudessa kuukaudessa, koska organisaatiokulttuuri ei olisikaan tarjonnut hänen osaamistaan ja odotuksiaan vastaavia huimapäisiä älyllisiä ja haastavia seikkailuja. Julma totuus on tietysti se, että mikäli johtamiskulttuurissa ei tapahdu muutosta, se ei tapahdu myöskään käytännössä. Ja tällöin arvomyynti on, ja pysyy vain trendihokemana myynnistä vastaavan johdon puheissa.

Myynti on organisaation kriittinen toiminto ja sen tulosyhtälö on julma. Jos organisaatiolla ei ole myyntiä, sillä ei ole tulosta – vain kasa kasvavia ongelmia.

Palaan vielä hetkeksi Myynnin maisema.NYT –kartoituksen yhteen löydökseen. Kun pyrimme etsimään kotimaasta ja maailmalta kartoituksemme väittämiin perustuvia, vertailevia tutkimuksia, emme löytäneet niitä. Tästä syystä jalostimme kartoituksemme aineistoa sisäisellä benchmark-analyysilla muodostamalla vastaajajoukosta 8-10 valiojoukon. Tämän jälkeen vertasimme tämän, noin 10 prosentin valiojoukon tuloksia koko jäljelle jääneeseen muuhun ryhmään (muu ryhmä: noin 90 prosenttia vastaajista).

Tässä vertailussa muodostuneet tulokset olivat mielenkiintoisia ja tilastollisesti merkitseviä. Ensinnäkin parhaat organisaatiot ovat selvästi edellä muuta joukkoa sekä arvomyynnin johtamisessa, arvomyynnissä ja asiakasvaikutuksessa. Lisäksi mielenkiintoinen havainto oli se, että parhaat myyntiorganisaatiot systemaattisesti kehittävät heikkoudeksi kokemiaan toimintojaan. Tämä tarkoittaa sitä, että he ovat edellä muita nyt ja kuilu parhaiden ja muiden myyntiorganisaatioiden välillä on kasvamassa – elleivät muut tartu toimeen.

Parasta mitä myynnistä vastaava johto voi tehdä omassa organisaatiossaan nyt, on tuijottaa julmaa totuutta suoraan silmiin ja nousta asioiden yläpuolelle tekemällä juuri niin. Kysymys, johon on annettava itselle rehellinen vastaus on seuraava: ”Haluammeko jatkossa toimia tuote- vai asiakaskeskeisesti?” Kun johto päättää valita vaihtoehdoista jälkimmäisen, se avaa tärkeimmän mahdollisuuksien oven oman tuloskuntonsa parantamiseen. Kymmenen prosenttia organisaatiosta on jo siinä onnistunut. Sinäkin onnistut. 

Artikkelin kirjoittaja Ari Heiskanen vieraana "Myynnin seuraava aalto" - webinaarissa. Ilmoittaudu alta mukaan!New call-to-action

Aiheet: MyyntiTyöelämän taidot

Uusimmat kirjoitukset

Aihealueet

Toimialat

New Call-to-action