<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1316592211688349&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Johtaja voi parantaa yhteistä työhyvinvointia omilla taidoillaan

Johtaja voi parantaa yhteistä työhyvinvointia omilla taidoillaan

Työhyvinvointi on asia, jota voisi yrityksissä johtaa enemmänkin. Puhuttaessa siitä pitäisi kuitenkin siirtyä jo virkistyspäivistä ja työsuojelun pohdinnasta ennakointiin ja aidosti parempaan johtajuuteen. Mitä taitoja johtajalla sitten on oltava johtaakseen paremmin hyvinvointia?

Olen paljon miettinyt, mitä työhyvinvointi lopulta tarkoittaa. Onko työhyvinvointi vain työkyvyn ja tuottavuuden säilymistä, vai tulisiko se määritellä hyvänä motivaationa, työn merkityksellisyyden kokemisena, työn imuna tai elämän osa-alueena, jonka pitäisi pääsääntöisesti energisoida, ei näännyttää?

Työhyvinvoinnista puhuttaessa käytetään usein termiä työkyky ja sen johtaminen – työkyky on selkeästi numeerisesti mitattava määre ja siksi liiketaloudellisesti mielenkiintoinen. Omasta mielestäni työkyvystä pitäisi alkaa puhua kuitenkin vasta sitten kun työhyvinvoinnissa ei olla onnistuttu – ihminen voi voida kovin huonosti jo ennen kuin varsinainen työkyky on vaarassa.

Työhyvinvoinnin kokonaisymmärrys on Suomessa vielä melko harvinaista, toki iloisia esimerkkejä on. Silti: pelkkään työsuojeluun keskittymisestä pitäisi päästä työhyvinvoinnin syvällisempään ymmärtämiseen, ongelmien ennaltaehkäisyyn ja näiden mukanaan tuomiin tuottavuusvaikutuksiin.

 

Tekemätön työ vastaa laajuudeltaan 50%:a  valtion budjetista

Työhyvinvoinnin dosentin Marja-Liisa Mankan mukaan Suomessa työhyvinvoinnin laiminlyöntien vuoksi tekemättä jäävän työn hinnaksi on arvioitu noin 24 miljardia eroa vuodessa, joka vastaa laajuudeltaan noin puolta valtion budjetista. Emeritusprofessori Guy Ahonen ja työhyvinvoinnin tutkijan Ossi Aura ovat puolestaan laskeneet, että suomalaisen työn tuottavuutta voidaan nostaa merkittävästi, eli noin 10 miljardin euron verran tuottavuutta lisäämällä ja työhyvinvoinnin puutteiden korjaamisella. Ihan pikkurahasta ei siis ole kyse – tuottavuuteen vaikuttavan työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys on valtava.

"Työhyvinvointi on yrityksissä selkeästi asia, jota voi johtaa. Jotta yritykset saisivat hyödyn valtavasta tuottavuuspotentiaalista, olisi kehittämistä tehtävä nimenomaan johtamista parantamalla."

Kehno johtaminen ja huonot työyhteisötaidot näkyvät huonona tuottavuutena, joka aiheuttaa epävarmuutta työsuhteiden pysyvyyteen, joka taas heikentää työhyvinvointia edelleen. Käänteisesti voidaan nähdä, että suuri osa henkilöstön hyvinvoinnista näkyy suoraan organisaation tuloksessa.

Ahosen ja Auran mukaan työhyvinvointiin huomiota kiinnittämällä voidaan yksilön ja organisaation taloudellista tuottavuutta lisätä 5-10%, joka tarkoittaa jopa 20-60% lisäystä liikevoittoon, sillä liikevaihdon kasvu tehdään samoilla henkilöstökuluilla. Tällöin puhutaan jo strategisesti merkittävästä työhyvinvoinnin johtamisesta.

 

Pahoinvointi hohkaa sekä yksilön että organisaation toiminnasta

Jos ihmisen psykologiset perustarpeet: autonomian, osaamisen, yhteenkuuluvuuden ja merkityksellisyyden tunne eivät tule kohdatuksi työssä, voi ihminen pahoin. Kun organisaatiossa ei voida hyvin, näkyy se usein yksilön epävarmuutena, motivaation laskuna, esimiehen ja kollegoiden tuen puutteena, roolien epäselvyytenä, jopa työpaikkakiusaamisena.

Pitkään jatkunut pahoinvointi organisaation sisällä saattaa heijastua myös asiakassuhteisiin ja vaikuttaa näin myös työnantajamielikuvaan. Näin ollen työhyvinvointiseikkojen huomioiminen organisaation arjessa olisi paitsi tuottavuuden parantamisen ja työkyvyn ylläpitämisestä koituvien kustannussäästöjen vuoksi, myös yritysimagon kannalta hyvin tärkeää.

Johtaja voi tuunata omia taitojaan

Me kaikki tiedämme, että vastuu hyvinvoinnista on myös työntekijöllä itsellään. Silti yhä useammassa yrityksessä tulisi kiinnittää huomiota erityisesti hyvään johtajuuteen.

Kaikessa johtajuudessa on pohjimmiltaan kyse omasta itsetuntemuksesta kumpuavasta erilaisuuden ymmärtämisestä, ihmisten erilaisten vaikuttimien huomaamisesta, tunnetaidoista, itsesäätelykyvystä, tilannetietoisuudesta, uskalluksesta ja joustavasta vuorovaikutuksesta erilaisten ihmisten kanssa.

Kokonaisuutta on helpoin tarkastella näiden kykyjen ja kysymysten avulla:

  • Johtajan ja esimiehen itsetuntemus – millaisten linssien läpi minä johtajana katson maailmaa, ja miten johtamistapani näyttäytyy muille?

  • Moninaisuuden johtamistaidot– miten omat tiimiläiseni näkevät maailman ja mikä heitä kutakin motivoi?

  • Kohtaamistaidot – kuinka uskallan johtajana kohdata alaiseni ilman, että piiloudun avonaisen läppärin näytön taakse ja keskityn ihmisten sijaan asioiden johtamiseen? Osaanko kuunnella aktiivisesti mitä alaiseni todella viestii – sanoilla, keholla, energialla?

  • Vuorovaikutustaidot – osaanko viestiä kunnioittavasti, ja tuoda jokaista negatiivista palautetta kohden myös kolme hyvää asiaa tiimiläisestäni? Osaanko antaa hyvää palautetta ja rohkaista ja kannustaa avoimesti?

  • Tunnetaidot – huomaanko alaisteni tunnetilat, ja osaanko kohdata ne myötätunnolla ja arvostavasti? Muistanko osaltani huolehtia työpaikan tunneilmapiiristä ja tarttua rohkeasti ja lempeydellä näyttäytyviin epäkohtiin?

  • Kyky rakentaa vankka luottamussuhde toisiin – osaanko johtajana näyttää myös inhimillisen puoleni, ja luoda yhdessä tekemisen ja hyvän tahdon kulttuuria?

  • Valmennuksellinen ja kannustava ote – muistanko antaa tiimiläiselleni tarpeeksi aikaa? Osaanko kysyä työntekijän kannalta oikeita kysymyksiä, kuunnella vastauksia aidolla mielenkiinnolla, kannustaa ja antaa positiivista palautetta pienissäkin asioissa sekä kunnioittaa työtekijää ihmisenä ja oman työnsä ammattilaisena?

Aina eivät siis isotkaan muutokset ole tarpeen, vaan innostusta, aikaansaamista, työn merkityksellisyyden kokemista ja tuottavuutta voidaan lisätä myös nykyisiä työtapoja tuunaamalla. Tällaisilla pienillä aidon johtajuuden teoilla työntekijän notkahtanut tuottavuus ja työhyvinvointi voidaan nostaa takaisin tuottavalle hyvinvoinnin tasolle, ja saada hyötyjä lepäävästä tuottavuuspotentiaalista.

Kirjoittaja Reeta Lehtiniemi on Barona xChange työhyvinvointikonseptin omistaja, Integral Professional Coach®, Enneagrammiopettaja, Ratkaisukeskeinen Lyhytterapeutti ja intohimoinen työhyvinvoinnin ja hyvän johtamisen puolestapuhuja.

Haluatko kuulla kokemuksia työkykyjohtamisesta Tiedolla ja L&T:llä? Lataa webinaaritallenne. 

sinustako_työkykyjohtamisen_edelläkävijä

Aiheet: Työhyvinvointi

Uusimmat kirjoitukset

Aihealueet

Toimialat

New Call-to-action