Innovaatiohubia rakennettaessa luottamus on kaiken perusta – case OP

innovaatiohubiarakentaessa.png

Menestyneessä kehitystiimissä moniosaajatiimit tekevät tiiviisti yhteistyötä liiketoiminnallisten haasteiden tai järjestelmäkehityksen parissa. Asiakas on keskiössä ja palvelut muotoutuvat tämän mukaisesti jatkuvan testauksen ja kehitystyön pohjalta. Tärkeintä on kuitenkin, että taustalla vaikuttaa luottamuksen kulttuuri, yksilöiden osaamisen kunnioitus ja arvostus sekä kyky tehdä yhteistyötä tiiminä.

OP Ryhmä on kiistatta yksi maamme merkittävimmistä lippulaivoista, kun puhutaan kyvykkyydestä uudistua ja rakentaa uutta liiketoimintaa. Yritys on muutamien vuosien aikana tehnyt merkittävän transformaation perinteisestä pankki- ja vakuutusalan toimijasta monialayritykseksi, joka rakentaa digitaalisia palveluja vastaamaan aikamme kulutustottumuksia. OP kehittää järjestelmiä, jotka tehostavat perinteisiä palveluja ja tuo markkinoille täysin uudenlaisia liiketoiminta- ja palvelumalleja.

Webinaarissamme 22.3.2018 Ilkka Lagerströmin vieraana oli OPeen Oulun kehitysksikön johtaja Jukka Parkkinen, joka kertoi mistä kaikki aikanaan alkoi, ja miten Oulun osaamiskeskus on kasvanut kuudessa vuodessa lähes 450 henkilöä työllistäväksi innovaatiohubiksi. Kokosin tähän koosteeseen webinaarin tärkeimpiä nostoja, mutta koko keskustelun pääset kuulemaan tästä. 

Tarina taustalla – mistä lähdettiin liikenteeseen?

Oulun kehitysyksikön tarina on itse asiassa saanut alkunsa tilanteesta, joka näyttäytyi alkuunsa merkittävänä takaiskuna suomalaiselle mobiilikehitykselle, ennen kaikkea Oulun alueella. 11.2.2011 Nokian silloinen pääjohtaja Stephen Elop tiedotti strategisesta muutoksesta, joka tulisi vaikuttamaan Nokian puhelimien kehitykseen merkittävästi. Oulussa kehitettävien symbian-puhelimien ja meego-alustan sijaan, Nokioista lähdettäisiin rakentamaan Windows-puhelimia, joiden kehitystä ei ollut mahdollista toteuttaa oululaisten kehittäjien toimesta. Tämä tiesi merkittäviä vähennystarpeita erityisesti Ouluun. 

”Nykyihmisenä tuntuu siltä, että pankki on ollut mobiilissa aina. Mutta eihän se niin ole. Itseasiassa juurikin tuolloin 7 vuotta sitten mobiilipalvelut olivat vasta tulossa finanssialalle ja olemassa oli vasta muutamia yksittäisiä kevyitä palveluita.” 


Parkkisen mukaan sama uutinen kantautui myös OP Ryhmän silloisen pääjohtajan Reijo Karhisen korviin, joka uskoi, että tässä merkittävässä takaiskussa piili myös mahdollisuus. Näihin aikoihin nimittäin elettiin tilanteessa, jossa pankkipalvelut eivät vielä olleet rantautuneet mobiiliin. Tämä kuitenkin nähtiin vahvana trendinä tulevaisuudessa ja ymmärrettiin, että mikäli mobiilipalveluiden kehitykseen ei panostettaisi, ei myöskään pysyttäisi mukana liiketoiminnassa tulevien vuosien aikana. Tästä johtuen Nokian luomaan tilanteeseen pystyttiin reagoimaan nopeasti ja paria kuukautta myöhemmin OP tiedotti perustavansa Ouluun 150 henkeä työllistävän osaamiskeskittymän.

Silloin suurelta tuntunut yksikkö on kasvanut kuudessa vuodessa jo lähes 450 henkilöä työllistäväksi osaamiskeskittymäksi, jossa merkittävästi kasvusta huolimatta työntekijöiden vaihtuvuus on pysynyt poikkeuksellisen matalalla näiden vuosien ajan.


Ketä rekrytoidaan kun lähdetään rakentamaan tiimejä nollasta?

Tiedotustilaisuuden jälkeen Oulun kehitysyksikön rekrytoinnit aloitettiin ensimmäisten avainpelurien valinnalla. Kaiken kaikkiaan hakemuksia tuli tuolloin 1500, jotka kaikki käytiin läpi pieteetillä ja huolellisella analyysillä. Rekrytointipäätöksissä painottui erityisesti persoonan ja motivaation merkitys. Persoona siinä, että saatiin rakennettua tiimejä, jotka pystyivät alusta lähtien tiiviiseen yhteistyöhön projekteissa sekä yhdessä muodostamaan toimintamalleja koko tulevalle organisaatiolle.

Ensimmäiset tiimit olivat Parkkisen mukaan jälkikäteen tarkasteltuna melko homogeenisiä ainakin kokemusvuosiltaan ja iältään, vaikka kehitystiimeissä useasti pyritäänkin laajaan diversiteettiin. Monipuolisuutta kuitenkin toi eniten erilaiset persoonallisuudet sekä siviilipuolen harrastukset. OPeen kehitystiimeistä löytyy edelleenkin paljon entisiä huippu-urheilijoita sekä muusikoita; ihmisiä jotka ovat intohimoisia ja kunnianhimoisia samanaikaisesti. Parkkisen mukaan tämä näkyy erittäin positiivisesti myös työssä.

 ”Kestävä tapa kasvaa on ollut hyödyntää solujakautumista – olemassa olevista. Tiimejä on pilkottu pienemmiksi ja lisätty uutta porukkaa. Kokemus kasvaa mukana ja rikastuu uudella osaamisella.”


Diversiteettiä puolestaan tiimeihin tuotiin kasvun myötä. Ensimmäiset henkilöt olivat kuitenkin avainroolissa myös kasvuvaiheessa sekä osana rekrytointiprosessia ja valitsemassa uusia työkavereita itselleen että viemässä osaamistaan ja kokemustaan uusiin tiimeihin.

 

”Tiimin täytyy olla prosessissa mukana ja pystyä osallistua valitsemiseen. Se kantaa paljon pidemmälle.”

 

Tyypillinen tapa kasvaa nopeasti on joko ostaa kokonainen palvelu tai tiimi alihankkijalta, mutta OPssa ei haluttu kasvaa tämän mallin mukaan. Parkkisen mukaan tärkeää oli, että mikäli halutaan pärjätä muuttuvassa maailmassa, täytyy itse olla mukana rakentamassa ja oppimassa uutta.

Sen sijaan, että oltaisiin rekrytoitu kokonaisia tiimejä tai ostettu palveluja kokonaan ulkopuoliselta kumppanilta, tiimit jakautuivat solumaisesti uusiin tiimeihin. Uudet tiimit muodostuivat talossa jo olleista henkilöistä, uusista työntekijöistä sekä alihankkijoiden osaajista. Parkkisen mukaan tälläisessä mallissa osaamisen kasvun lisäksi kukin yksilö tekee aidosti töitä yhteisen päämäärän saavuttamisen eteen yhdessä ilman ylimääräistä agendaa tai tarvetta kasvattaa oman työnantajan liiketoimintaa.

Tiimien muodostuessa eri työnantajien osaajista on tärkeää, että tiimissä vallitsee luottamus ja yksilön kunnioitus – kaikkia tulee kohdalla tasavertaisesti.

 

”Me tehdään ihmisinä ja tiimeinä saman päämäärän eteen hommia. Yhdessä kahdeksan hengen tiimissä saattaa olla vaikka viideltä eri työnantajalta osaajia. Ihmiset on oikeasti kontribuoinut yksilöinä ja omalla osaamisellaan ja asioita on saatu edistettyä aidosti kohti oikeita päämääriä.” 

 

Luottamukseen pohjaava kulttuuri kaiken ydin

Kulttuuri, ja ennen kaikkea uudenlaisen kulttuurin luominen, onkin ollut merkittävässä roolissa OPeen kehitysyksikön rakentamisessa. Alusta lähtien on ollut tärkeää, että kulttuuri on pohjautunut yhteiseen arvomaailmaan ja ennen kaikkea luottamukseen. Parkkinen kertookin olevansa onnekas, koska on saanut tehdä töitä taitavien osaajien kanssa, jotka kykenevät itsenäisesti ratkaisemaan haasteita ja edistämään palveluita. a.

”Alusta lähtien oli selvää, että ei missään nimessä haluttu rakentaa management-kerrostumaa vaan vapauttaa valta ja vastuu yksilöille ja tiimeille.”

Johtamismallit ovat tärkeitä kehitystiimejä rakennettaessa, ja OPeen kehitysyksikkö haluttiinkin rakentaa mahdollisimman matalaksi hiearkialtaan ja kannustaa ihmisiä itseohjautuvuuteen ja kollektiiviseen ongelmanratkaisuun. Mikromanagerointi on yksi varmin tapa syödä motivaatiota, joten tämän kitkeminen organisaatiosta oli tärkeää. Merkittävässä asemassa on myös ollut aina ja on edelleen yksilöiden arvostaminen; kunnian esimerkiksi hienosti vedetystä projektista tai uudesta innovaatiosta saa henkilö tai henkilöt, jotka ovat kehittäneet hankkeen. Sen sijaan, että johtajat esittelisivät uusia innovaatioita, saavat tekijät itse ottaa kunnian työstään. 

 

”Ihmiset tykkäävät oikeasti siitä, että heille antaa ongelman, jota he saavat ratkaista parhaaksi näkemällään tavalla ja edistää itsenäisesti julkaisuun asti eikä viedä valmiita ratkaisuja” 

 

Toimintamallien rakentaminen on ollut myös tärkeä osa kehitysyksikön rakentamista ja nämä on rakennettu yhdessä osaajien kanssa. Peruspilareina on, että ketteriä kehitysmalleja hyödynnetään työssä; ongelmia ratkaistaan asiakas keskiössä ja saadun palautteen pohjalta iteroidaan palvelua eteenpäin. Esimerkkinä tästä on Pivo, joka alun perin olisi ollut puhtaasti maksamiseen suuntautuva palvelu. Käyttäjiltä saadun palautteen pohjalta, oman varallisuuden seuranta nousi merkittävään rooliin sillä käyttäjiä haastattelemalla oli selvinnyt, että ihmiset kokevat kortilla maksamisen helpoksi, mutta ovat epävarmoja siitä onko heillä varaa tehdä ostosta.

”Tiimien täytyy olla lean-hengessä moniosaajatiimejä, jotta tiimit pystyvät ratkaisemaan ongelmia useista näkökulmista tarkasteltuna.” 

Yhteenvetona Parkkinen summaa, että kehitysyksikköä muodostaessa tulisi ne rakentaa aidosti tiimin vahvuuksien ympärille, eikä yrittää viedä ihmisiä tiettyyn muottiin. Tärkeintä, on että ihmiset viihtyvät, ovat motivoituneita ja sitoutuneita ja haluavat tulla vielä seuraavanakin päivänä töihin.

 


Haluatko kuulla lisää innovaatiohubin rakentamisen vaiheista ja menestystekijöistä? Lataa webinaaritallenne ja pääset kuulemaan keskustelun kokonaisuudessaan.

barona-webinaaritallenne-innovaatiohubin-perustaminen-case-op 

Aiheet: digitalisaatioITRekrytointi

Uusimmat kirjoitukset

Aihealueet

Toimialat

Lataa-johdon-opas-digitaaliseen-transformaatioon-barona-it